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　　哈喽，大家好，今天小墨这篇评论，主要来分析高端酒店配套豪宅模式，如何让五星酒店变成业主私人会所。

　　上个月，我在海南出差时碰到一个做酒店总经理的朋友。这家酒店在海棠湾，定位是奢华度假，周边配套了一片海景别墅。本来以为会聊聊最近还不错的酒旅市场，没想到他一见面就开始诉苦。

　　我问他是不是集团给的KPI压力太大。他摇摇头说，KPI都还好，真正让他头疼的是住在酒店旁边那些别墅里的业主。

　　前两天，一位大爷穿着汗衫，提着一瓶白酒就往西餐厅里走，服务员想劝阻，大爷把钥匙往桌上一拍，说这酒店的地皮都有他一份。

　　更离谱的还在后面。酒店大堂中央有个很贵的镜面水池，他刚巡店到大堂，就看见一位业主大妈蹲在水池边，很自然地撩起池水洗丝巾。保安站在旁边不知道怎么办，大妈却很坦然地说，这水是循环水，不洗也是浪费，物业费里包含了这一项。

　　他叹了口气说，天天碰上这些事，真不知道该怎么办。听上去像个段子，但这种事在国内高端酒店配套地产项目里，已经不是个案了。这几年，我和不少酒店总经理聊过，大家都在说同一件事，中国特色的地产配套酒店，正在变成这行最难处理的后遗症。

　　要理解今天这些奢华酒店为什么惹不起业主，得先把时间拨回到十几年前。在那个中国文旅地产突飞猛进的年代，国内高端酒店很少有项目单干，大部分都是为了勾地。很多酒店引入外资管理也不是真的需要，是为了让业主觉得这是个有面子的配套。

　　说白了，酒店不赚钱，地才赚钱。酒店只是做个姿态，房地产才是利润大头。所以，花两千块钱住一晚酒店，客诉一般送个果盘、下午茶就打发了。

　　但当你花了两千万买下一套奢华酒店配套公寓，那你绝对是甲方中的甲方。毕竟，在很多豪宅项目里，一套房带走的利润，可以抵得上一家酒店一年甚至数年的经营利润。

　　以上海为例，上海外滩悦榕庄算是国内把五星酒店服务引入豪宅物业的鼻祖之一。外滩白金湾府邸几乎成了业主的第二客厅，亲友来访、商务宴请、私人会餐都可以在酒店完成。据媒体披露，业主在家中即可预约悦榕庄SPA精油服务。

　　再比如云南抚仙湖，万科玩的是另一种比较常见的酒店、地产捆绑模式。一边是抚仙湖万科国际度假小镇，另一边是建在项目里的抚仙湖希尔顿酒店。餐饮折扣，湖景、高尔夫、网球场、太阳山小镇商业街，被打包成业主度假生活八大配套。

　　这些权益写在售房合同里的时候，是房产销售眼里闪闪发光的业绩。但当这些权益兑现的时候，有时就变成了酒店运营报表上沉重的负担和管理难题。而对于酒店员工来说，每一天都像是在玩一场高风险猜谜游戏，踩雷在所难免。

　　华南一家外资奢牌酒店的总经理朋友曾和我解释，这些业主为何难搞，因为很多都是项目方老板靠私人关系拉过来的，他们不仅是客人，还是项目的合伙人。作为房地产配套的奢华酒店，本质上有三重角色，先要对集团负责KPI，再要对住客提供标准化服务，最后还要对配套业主表达足够的尊重和妥协。这是一个很难平衡的三角关系。

　　酒店想坚持规则，业主觉得你在为难。酒店想维持体验，业主觉得你不近人情。另一层原因也更现实。这些高端楼盘的买家，大部分确实有素质、有阅历，各种奢牌酒店都住过。但问题在于，他们的亲戚、朋友不一定有。物业上门管理不住，酒店也拦不住。

　　实际上，品牌公寓这个概念并不是中国独创。在伦敦、纽约或者曼谷，顶级酒店配套豪宅的历史比我们要长得多。

　　比如曼谷的文华东方公寓，它坐落在湄南河畔，和拥有百余年历史的文华东方酒店比邻而居。那里的业主同样非富即贵，甚至拥有更高的社会地位，但他们和酒店之间，隔着一道看不见却摸得着的墙。这道墙的名字，叫作边界感。

　　在这些成熟的海外项目中，酒店和住宅在物理空间上往往是严格区隔的。业主有自己独立的入户大堂，有专属的私密电梯，甚至有只服务于业主的私人管家团队。

　　如果业主想要使用酒店的设施，比如那家著名的Bamboo Bar，或者是河畔餐厅，他们需要像普通客人一样预约，一样付费，或者使用特定的会员账户结算。他们购买的是文华东方的服务标准，而不是随意占用公共资源的特权。

　　在伦敦的海德公园一号，情况也类似。作为文华东方的另一个旗舰配套，业主可以通过一条地下隧道直接通往酒店，享受送餐和保洁服务。但这背后的逻辑非常冷酷且清晰，每一项服务，都已经在高昂的物业费和单次服务账单里明码标价。这是一种金钱契约，并非人情赠予。

　　但在国内，这套逻辑被很多开发商为了卖房而人为扭曲了。为了让房子看起来更超值，销售端把本该属于公共领域的酒店资源，私有化成了业主的个人权益。这直接导致了两种截然不同的商业逻辑在同一个屋檐下剧烈碰撞。

　　第一种逻辑，是地产逻辑，它的核心是一次性博弈。只要房子卖出去，回了款，销售的任务就结束了。至于当初承诺的业主特权会不会拖垮酒店，那不是卖房团队需要考虑的事。

　　第二种逻辑，是酒旅逻辑，它的核心则是长期主义。酒店靠的是日复一日的口碑，是RevPAR，是品牌溢价。它需要维护环境的调性，需要保证住店客人的隐私和体验。

　　现在的局面是，短视的地产逻辑，正在绞杀长期的酒旅逻辑。酒店管理团队，被迫站在了这两个世界的夹缝里。

　　我那位做总经理的朋友形容自己不仅是CEO，更像是一个昂贵的受气包。他左手要拿着计算器，算酒店的翻台率和利润率，向集团总部解释为什么成本居高不下。他右手要拿着灭火器，去平息业主群里的怒火，解释为什么不能穿着泳裤在大堂散步。

　　因为业主群里一句这个酒店不行，足以让销售、物业、酒店管理层全部动员。在这样的双重角色下，酒店员工的使命已经发生了变化，他们不仅在做服务，也在做物业协调、关系维护、情绪管理。

　　从财务视角来看，这套模式有过高光时刻，靠酒店品牌卖房，比靠酒店卖房价更好卖。但从酒店长期运营视角来看，隐患才刚刚开始浮现。

　　有些业主认为，既然我买的是豪宅，那酒店就是我家的一部分。而对于酒店来说，这就是长期被忽视的商业后遗症。物业上门管理不住，酒店也拦不住。于是你就会看到那些酒店员工敢怒不敢言的崩溃现场。

　　更值得关注的是，这种扭曲的共生关系，正在透支中国高星酒店的未来。当一个项目被设计成酒店作为前脸、楼盘作为现金流的时候，这个行业的命运已经被写进了预案里。很显然，这是酒店的顶层设计出了Bug。

　　近年来，随着文旅地产市场的调整，这类矛盾开始更加频繁地浮出水面。一些酒店开始尝试和业主重新签订服务边界协议，明确哪些是免费权益，哪些需要额外付费。也有项目开始在物理空间上做更严格的区隔，避免业主和住店客人在公共区域产生冲突。

　　但这些改变都很艰难，因为当初的销售承诺已经写进了合同，法律关系很难理顺。更重要的是，很多开发商已经退出项目，酒店管理方只能独自面对这些历史遗留问题。

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